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Das Geheimnis einer funktionierenden strategischen Planung

12. November 2020

Mission, Vision und OKRs stellen nur einen kleinen Auszug aus dem Feld der strategischen Planungen dar. Für manche Unternehmer sind diese mal abstrakten und mal weniger abstrakten Planungen dem heiligen Gral gleichzusetzen, während andere Unternehmer dieser Form der Planung nur wenig Bedeutung beimessen. Wie kommt es zu dieser Meinungsdiskrepanz und wie kann man sich der Thematik „strategische Planung“ nähern?


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Der Weg zur strategischen Planung

Ziel des strategischen Planens ist es, die richtigen zukunftsweisenden Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Um zu verstehen, auf welche Fragen dieser strategische Planungsprozess Antworten sucht, empfehlen sich die Ausführungen des bekannten Autors Simon Sinek. Sinek beschreibt drei planerische Ebenen für ein Unternehmen: die Warum-Ebene, die Wie-Ebene und die Was-Ebene. Die strategische Planung findet insbesondere in den ersten beiden Ebenen statt. Es ergeben sich folgende Fragestellungen für die Strategie des Unternehmens:
Warum tut das Unternehmen, was es tut? Wie setzt das Unternehmen dieses Warum in die Tat um?

Der strategische Planungsprozess wird in der Regel jährlich durchgeführt, um die „Wie-Frage“ flexibel auf verändernde Marktgegebenheiten anpassen zu können. Diese wiederkehrenden Planungen ergeben messbare Zielvereinbarungen für das Geschäftsjahr, welche einem Verantwortlichen übergeben und dann operativ umgesetzt werden. Darüber hinaus werden die Zielvereinbarungen in messbare Rahmen wie z.B. integrierte Finanzplanungen übersetzt, damit der Fortschritt regelmäßig überwacht und die Planung gegebenenfalls angepasst werden kann.

Zu den Elementen strategischer Unternehmensplanung gehören u. a. Umweltanalysen (z.B. die PEST-Analyse und Porters Five Forces) sowie Unternehmensanalysen (z.B. Stärken-Schwächen-Analysen und benchmark-basierte Potenzialanalysen)

Ein Beispiel für eine Potenzialanalyse aus CANEI.digital können Sie sich hier herunterladen:

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Fehler bei der strategischen Planung

Kritik an strategischen Planungen wird meist weniger an der strategischen Planung an sich, sondern am Vorgehen im Planungsprozess geäußert. Die Kritik besagt, dass strategische Planungen oft entweder zu abstrakt, oder aber zu detailliert sind. Bei zu abstrakten Vorgaben fehlen der Führungsmannschaft nötige Anknüpfungspunkte, sodass die Vorgaben dann kaum umsetzbar sind. Im Gegensatz dazu wirken zu detaillierte Vorgaben limitierend; es fehlt an Spielräumen, um beispielsweise Mitarbeiter zu hoher Performance zu motivieren oder flexibel auf neue Trends zu reagieren.

Folgende Fehler im Prozess führen schnell zu den oben genannten Kritikpunkten strategischer Planung:

  1. Viele Führungskräfte sind sich der Relevanz einer guten strategischen Planung nicht bewusst und beschränken sich auf einfache und nicht zielgerichtete Strategie-Workshops.

  2. Häufig werden strategische Ziele zwar formuliert, doch der oder die Verantwortliche hinter den Zielen wird nicht eindeutig instruiert. Vereinbarte Ziele sind nur schwer umsetzbar, wenn sich niemand im Unternehmen für das jeweilige Ziel verantwortlich fühlt.

  3. Auch wenn Punkt 2 erfüllt ist, kann fehlendes Engagement der Führungskraft das strategische Ziel noch immer untergraben, denn ein unrealistisch oder ein zu einfach erscheinendes Ziel wirkt demotivierend.

  4. Ziele und Verantwortungen werden nicht konsequent auf die unteren Ebenen heruntergebrochen, weshalb strategische Ziele auf den höheren Ebenen „versanden“. Dies tritt insbesondere auf, wenn Ziele nicht in einen messbaren Rahmen übersetzt werden.

  5. Die Umsetzung der Ziele wird nicht regelmäßig nachverfolgt, was zur Folge hat, dass das Unternehmen nur schleppend auf neue Trends oder Veränderungen im Marktumfeld reagieren kann.

Merkmale einer guten strategischen Planung

Was also macht eine strategische Planung aus, die wirklich in die Tat umgesetzt wird und nicht nur in der Schublade landet?

  1. Greifbarkeit: Ein Unternehmen kann eine noch so gute Mission oder Vision haben. Wenn diese Formulierungen für die unteren Führungsebenen nicht im Tagesgeschäft greifbar sind, wird sich die Strategie nie in eine DNA für das Unternehmen wandeln.

  2. Agilität: Nur eine agile, schnell anpassbare, und regelmäßig hinterfragte Planung führt bei Identifizierung von externen Risiken und Chancen zu schnellen Entscheidungen.

  3. Motivation: Eine gute strategische Planung übersteht den Drahtseilakt zwischen unrealistischen und anspruchslosen Zielen. Nur die Einbeziehung aller Ebenen des Unternehmens ermöglich es, die Erfüllbarkeit der Ziele einzuschätzen.

  4. Stabilität: Ein guter strategischer Plan bildet ein solides Fundament für aufbauende operative Planungen, die flexibel neue Szenarien in die Überlegungen mit einbeziehen können. Nur so kann Konjunkturschwankungen schnell und überlegt begegnet werden. Nur eine solche Planung kann beispielsweise fehlende Liquidität für eine Investition auf Knopfdruck feststellen. Ein Beispiel für eine operative Planung ist die integrierte Finanzplanung.

Es bleibt also festzuhalten, dass strategische Planung, auch unter dem Gesichtspunkt aktueller Entwicklungen, wichtiger ist denn je. Doch lauern bei der strategischen Planung viele Stolpersteine, die die effektive Planung in einen bürokratischen Rohrkrepierer verwandeln können. Wer die strategische Planung allerdings mit dem nötigen Ernst und der richtigen Herangehensweise nutzt, bekommt ein Instrument an die Hand, welches seinesgleichen sucht.

Autor: Maximilian Derwald

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